Strategii ce dezvoltare

Metode şi programe de sporire a competenţelor

Conform rezultatelor cercetărilor experţilor americani, dacă nu se ”împrospătează” cunoştinţele personalului firmei cu ajutorul diferitelor cursuri, traininguri, seminare, atunci informaţia primită se ”erodează” după 4 ani cu 84%. Nu e greu de înţeles că instruirea şi ridicarea calificării personalului în cadrul unei companii e un sector important ce necesită o planificare flexibilă, un lucru organizaţional gîndit pînă la detalii, nu puţine cheltuieli financiare, umane şi temporale, precum şi un control permanent. În general, domeniul de formare şi dezvoltare în organizaţii a evoluat, el incluzând în prezent un „arsenal” considerabil de metode de învăţare, de la e-learning, coaching, mentoring şi soluţii specifice de blended learning, la ”trainingul” classic, devenit din ce în ce mai inovativ ca modalitate de livrare. Deşi puterea de influenţare a funcţiei de formare şi dezvoltare este foarte mică în strategia generală a companiei, cerinţele au crescut faţă de calitatea rezultatelor livrate de aceasta. Companiile simt acum, mai mult decât oricând, nevoia de a amplifica efectul programelor de pregătire. Situaţia economică a ultimilor ani a determinat organizaţiile să facă schimbări în modul lor de funcţionare, schimbări care presupuneau şi dezvoltarea rapidă a unor noi comportamente la angajaţi. Companiile caută acum soluţii complete de învăţare şi transfer care să le ajute să accelereze schimbările dorite. Cele mai eficiente programe de dezvoltare a personalului sunt cele aliniate competenţelor. Respectiv, putem identifica următoarele metode de sporire a competenţelor resurselor umane în cadrul organizaţiei: 1. Învăţarea la locul de muncă (“on the job learning“) Delegarea sarcinilor. Primind de la şeful ierarhic unele responsabilităţi, un salariat îşi poate însuşi noi deprinderi şi cunoştinţe profesionale. În cazul folosirii acestei metode, şefii ierarhici trebuie să constituie exemple de urmat atît în ceea ce priveşte metodele şi stilul de muncă, cît şi personalitatea. Înlocuirea temporară a şefului ierarhic se foloseşte pentru pregătirea profesională a managerilor. Avantajul constă în puternica implicare a subordonatului şi în cunoaşterea reacţiilor proprii. Participarea în grupuri eterogene de muncă oferă posibilitatea celor care doresc să-şi îmbunătăţească pregătirea profesională, să înveţe de la ceilalţi participanţi, prin cunoaşterea opiniilor şi soluţiilor lor. În acelaşi timp, ei pot să-şi pună în valoare propriile competenţe. Participarea ca instructor la programele de pregătire. Aceştia, oricît de bine ar fi pregătiţi, au nevoie să-şi actualizeze pregătirea şi să-şi însuşească noi cunoştinţe. În felul acesta instructorii pot să-şi autodetermine cerinţele de perfecţionare. Participarea la şedinţe. Considerînd şedinţa ca o activitate în echipă, în cadrul căreia au loc schimburi de informaţii, de idei şi opinii asupra modului de soluţionare a problemelor, participanţii au posibilitatea să cunoască şi alte domenii decît cele cu care se confruntă în mod curent. Ei îşi pot forma o imagine mai completă despre firmă şi despre problemele cu care aceasta se confruntă. Studiul individual sau autoinstruirea, ”metoda cazurilor”, care constă în alegerea unei probleme concrete şi găsirea soluţiilor. Avantajele metodei constă în dezvoltarea spiritului de colaborare. Cursantul este angajat în a pune diagnosticul, ceea ce-i permite să-şi verifice capacitatea de a face faţă unei anume situaţii.   Învăţarea prin acţiune şi proiectele de învăţare. Lucrul în echipe multifuncţionale şi expunerea la diferite arii funcţionale din cadrul organizaţiilor sunt forme de învăţare prin acţiune des utilizate la nivel de management. Pentru ca aceste metode să fie cu adevărat valoroase, însă, este esenţială alegerea corectă a proiectelor care vor fi oferite indivizilor în cadrul programelor de dezvoltare personalizate. În ceea ce priveşte proiectele de învăţare, acestea sunt realizate în grupuri, iar procesul de formare la nivel individual derivă dintr-un set specific de acţiuni precum analizarea diverselor propuneri ale membrilor grupului, luarea unor decizii reale şi anticiparea impactului pe care acestea le vor avea pentru organizaţie, planificarea în timp şi alocarea resurselor disponibile. Un astfel de proiect poate aduce o contribuţie majoră la îndepartarea atitudinilor tradiţionale şi inflexibile, însă necesită suportul managementului superior în cazul în care rezultatele anticipate sunt radicale sau riscante. Coaching-ul. Prin coaching se urmăreşte îmbunătăţirea abilităţilor şi a performanţelor necesare realizării activităţilor curente, însă şi a celor solicitate în perspectiva unei tranziţii în carieră. De multe ori, coach-ii sunt contractati din afara organizaţiei, însă din ce în ce mai des apar aşteptări ca managerii de linie să preia aceste responsabilităţi pentru angajaţii din subordine. Formarea la locul de muncă şi mentoringul. Această formă de dezvoltare presupune existenţa unei relaţii specifice, planificate şi structurate riguros între mentor şi angajat. Pentru a obţine rezultatele dorite, acest process trebuie să fie realizat în timp şi să includă perioade în care nu se produce nici un rezultat palpabil. În plus mentorii (care pot fi colegi sau manageri de linie) trebuie să înţeleagă foarte bine mecanismele pe care le au la îndemană pentru a facilita procesul de învăţare. În mod particular, ei trebuie să se asigure că: persoanele pe care le formează au posibilitatea de a pune imediat în practică ceea ce învaţă; instrucţiunile sunt oferite în mod gradual, pentru a evita excesul de informaţii; feedback-ul pozitiv este transmis permanent, astfel încât angajaţii să fie încurajaţi să continue procesul de învăţare. 2. Învăţarea în afara mediului organizaţional (“off the job learning“) Training-ul classic. Training-ul este „o intervenţie coordonată de un instructor şi bazată pe conţinut, care are ca scop dobândirea de către cursanţi a unor comportamente dorite în organizaţie”. Cursurile clasice dezvoltate extern au avantajul oferirii unei viziuni diferite asupra problemelor cu care se confruntă participanţii la locul de muncă, pe cand cele dezvoltate intern se concentrează pe rezolvarea problemelor specifice ale organizaţiei, ambele având ca preocupare utilizarea celor mai bune metode de transpunere în practică a cunoştintelor şi abilităţilor dobândite. E-learning şi blended learning. Blended şi e-learning sunt acele forme de învăţare care sunt livrate, facilitate sau mediate cu ajutorul tehnologiei informaţionale pentru scopul explicit al formării şi dezvoltării angajaţilor. Componenta de e-learning a cunoscut o creştere semnificativă în ultima perioadă, oferind acces unui numar mult mai mare de utilizatori la o aceeaşi resursă şi posibilitatea învăţării flexibile, adaptare ritmului fiecărui cursant. Cu toate acestea, formatul de e-learning nu se potriveşte oricui şi funcţionează mai bine pentru dobândirea cunoştinţelor “hard”(tehnice) decât ale celor “soft”(comportamentale) precum comunicarea sau leadership-ul. De asemenea, este mult mai eficient atunci când e combinat cu formele tradiţionale de învăţare, ceea ce în prezent poartă numele de “blended learning”. Programele de dezvoltare a echipelor sub forma teambuilding-urilor, cursurile deschise, învăţamântul la distanţă sau programele de dezvoltare managerială de tip MBA pot fi, de asemenea, menţionate în categoria învăţarii în afara mediului organizaţional. De asemenea, pentru a creşte, din ce în ce mai mult, nivelul de performanţă a competenţelor angajaţilor, se elaborează programe ce susţin acest proces: Planul Individual de Dezvoltare- odată ce au fost determinate punctele tari ale individului şi necesităţile lui, acum devine posibil crearea planurilor individuale de dezvoltare ce vizează principalele puncte de învăţare. Acest instrument include un set de instrucţiuni sau un ghid pentru realizarea planului, precum şi un formular standard de dezvoltare. Resurse de învăţare catalogate conform competenţelor – organizaţiile, de obicei, susţin învăţarea angajaţilor prin oferirea unui catalog cu opţiuni de dezvoltare create conform competenţelor, cum ar fi: misiuni/activităţi la locul de muncă, cărţi, cursuri, ateliere de lucru, conferinţe, material video, e-learning etc. Această informaţie deseori este livrată online cu referinţă la siteuri adiţionale sau înregistrarea la cursuri. Rapoarte pe lacunele competenţelor organizaţionale – lacunele individuale în competenţe pot fi consolidate prin rapoarte, şi se fac decizii bazate pe cele mai bune strategii de elucidare a lipsurilor prin prudenţă fiscală şi modalitate de eficienţă a costului (în schimbul de a trimite cîţiva angajaţi la o conferinţă, se oferă un program asemănător acasă pentru costuri mai reduse). Program de dezvoltare – multe organizaţii folosesc acest program pentru dezvoltarea angajaţilor în domeniile cele mai importante. Acestea includ iniţiative precum: evenimente de învăţare formală şi neformală, activităţi menite să dezvolte anumite abilităţi şi competenţe, componente de învăţare individuală şi evaluarea formală a progresului, încheiată cu acreditarea sau certificarea precum că angajatul a obţinut cunoştinţele şi abilităţile necesare. În anumite cazuri, angajatul este promovat, la un nivel mai înalt, odată ce standardele de performanţă au fost atinse. Organizaţiile folosesc acest model pentru a se asigura cu un personal înalt calificat şi dezvoltat care corespunde cerinţelor organizaţionale viitoare. De asemenea, această abordare demonstrează angajaţilor că firma este interesată în dezvoltarea şi avansarea lor. Ciclul educaţional –reprezintă un sistem în care sunt incluse toate competenţele şi abilităţile pe care trebuie să le posede un angajat la fiecare nivel din cadrul organizaţiei. Conform acestora se stabilesc un şir de acţiuni cum ar fi:  traininguri, programme de coaching şi mentoring, proiecte etc. care ar contribui la dobîndirea acestor competenţe.     Validarea/ Evaluarea învăţării – competenţele care au fost identificate pentru posturile din cadrul organizaţiei, servesc drept criteria de determinare a nivelului de progress a intervenţiilor de învăţare. Această abordare este una bine pusă la punct, deoarece evaluarea bazată pe competenţe asigură compania cu indicatori de performanţă. De exemplu, evaluarea pre- şi post- învăţare demonstrează dacă investiţia a avut success şi dacă a făcut schimbările de care erau nevoie. Respectiv, în dependenţă de posibilităţile şi necesităţile companiei, se aplică una sau mai multe metode de creştere a ccompetenţelor resurselor umane, ce contribuie esenţial la sporirea productivităţii organizaţiei. Mihaela Roșcov, consultant AXA Management Consulting
RO

DE CE ŞI CUM ÎNVAŢĂ ADULŢII

Există un şir întreg de particularităţi specifice ce caracterizează modul în care învaţă adulţii. Aceste particularităţi vor fi luate în considerare de către formator, deoarece ele determină în mod direct succesul unui eveniment de instruire. 1. În primul rînd, adulţii învaţă dacă trebuie. Fiind constant implicaţi în relaţii complexe cu lumea ce-i înconjoară, adulţii constientizează influenţa factorilor externi pe care ar dori, la rîndul lor, să-i influenţeze, sau cel puţin să le diminueze forţa. Acest fapt îl face pe adult să fie conştient de valoarea învăţării pentru sporirea continuă a propriilor competenţe prin care reuşeşte să influenţeze factorii externi. 2. De asemenea, formatorii vor ţine cont de faptul că adulţii învaţă dacă vor. Oricît de mare ar fi necesitatea / presiunea externă ce-l face pe adult să trecă printr-o experienţă de învăţare, amploarea şi efectul acesteia este întotdeauna limitată de dorinţa adultului de a învăţa. Motivaţia internă / intrinsecă este cea care determină, în mare parte, această dorinţă şi care este determinată în mare parte de atitudinile predominante ale adultului. Spre exemplu, cineva care consideră că performanţa unei persoane este determinată preponderent de factori genetici, ereditari, va fi mai puţin deschis unei experienţe de învăţare. O asemenea atitudine / poziţie va crea un obstacol serios spre sporirea competenţelor personale şi profesionale. 3. În procesul de instruire este necesar de ţinut cont şi de faptul că adulţii au nevoie de un anumit nivel de control asupra evenimentului de instruire. Acest fapt înseamnă că este absolut necesar de consultat opinia participanţilor la instruire cu privire la modul în care această instruire ar putea să se desfăşoare. Participanţii trebuie să se convingă de faptul că opinia lor este ascultată şi luată în considerare şi că ei ar putea influenţa atît procesul, cît şi conţinutul instruirii. Totuşi, acest fapt nu înseamnă că formatorul trebuie totalmente să fie subordonat solicitărilor şi opiniilor participanţilor. O asemenea situaţie riscă să compromită rezultatele evenimentului de instruire, căci formatorul nu va fi considerat a fi o autoritate şi, respectiv, nu va putea facilita / orienta / direcţiona procesul de instruire spre realizarea obiectivelor propuse. 4. La fel, pentru o maximă eficienţă a unui eveniment de instruire pentru adulţi este important să se menţină un echilibru între predare şi instruire practică. Prezentările de tip academic vor avea un efect doar în cazul în care li se vor rezerva o mică parte din totalul timpului de instruire (aproximativ 15%), iar restul timpului va fi dedicat aplicării noilor cunoştinţe furnizate în practică prin exerciţii special concepute, prin discutarea relevanţei acesei noi informaţii pentru practica profesională a participanţilor, prin observarea modului în care va fi îmbunătăţită performanţa generală. 5. O altă particularitate ce influenţează eficienţa procesului de instruire a adulţilor o constituie perceperea că experienţa participanţilor poate fi folosită şi este preţuită. Formatorul trebuie să pornească de la nivelul existent al competenţelor pentru a construi, pe acest fundament, premisele competenţelor dezvoltate. Este necesar de oferit constant participanţilor posibilitatea de a face comparaţie dintre experienţa anterioară şi cea nouă pentru a le integra pe ambele. Acest principiu, de asemenea, înseamnă că este necesar ca formatorul să evite situaţiile prin care de neagă sau se diminuiază valoarea experienţei anterioare a participanţilor. 6. Pentru adulţi experienţa de învăţare este eficientă şi valoroasă atunci cînd informaţia oferită este totalmente realistă şi participanţii percep clar modul în care este posibilă aplicarea în practică a cunoştinţelor şi abilităţilor învăţate.  7. În final, pentru crearea unui climat adecvat învăţării, este important ca participanţii să perceapă că pot să se exprime şi să facă greşeli fară frica de ridicol sau cenzură. Acest fapt înseamnă validarea experienţei de învăţare prin deschiderea totală spre aplicarea cunoştinţelor şi abilităţilor învăţate în modul pe care participantul însuşi ar dori să o facă, precum şi încurajarea acestei deschideri. Este important ca participanţii să perceapă că opinia lor, bazată pe o experienţă personală anterioară, este considerată a fi valoroasă şi că, fiind exprimată, ea contribuie la succesul evenimentului de instruire.  Toate aceste particularităţi ale învăţării la adulţi vor fi luate în considerare pentru a asigura succesul evenimentului de instruire. Este totalmente sarcina şi rolul trainerului de a crea condiţii în conformitate cu aceste particularităţi.
RO

CELE MAI DES ÎNTÎLNITE BARIERE ÎN CALEA ÎNVĂTĂRII ADULTULUI

Pronind de la premiza că un eveniment de instruire este în primul rînd o experienţă prin care participanţilor le sînt oferite oportunităţi valoroase de dezvoltare este important ca un trainer să fie conştient de un şir de bariere ce ar putea împiedica învăţarea la adulţi. Aceste bariere constituie deseori importante impedimente în dezvoltarea profesională şi personală a participanţilor la evenimentul de instruire, dar, de asemenea, în dependenţă de modul de manifestare al acestora, pot fi valoroase oportunităţi pentru asigurarea schimbării dorite în atitudinea participantului(-ţilor) faţă de propria dezvoltare.  1.    EXPERIENTA ANTERIOARA  Orice experienţă de învăţare are drept obiectiv oferirea de noi cunoştinţe şi formarea de noi abilităţi care, deseori, sînt în contradicţie cu experienţa anterioară a unuia sau mai multor participanţi. 2.    LIPSA INCREDERII  Simţul critic, care este foarte dezvoltat la adulţi, crează o anumită lipsă de încredere orientată către noua informaţie, sau către persoana formatorului. Sarcina acestuia din urmă este de a crea încrederea pentru realizarea obiectivelor evenimentului de instruire. 3.    LIPSA MOTIVATIEI Deseori, participanţii la un eveniment de instruire nu manifestă nivelul de motivaţie necesar. Acest fapt se datorează atît multitudinii de preocupări personale şi profesionale pe care le are un adult, cît şi factorilor de ordin atitudinal şi valoric. 4.    FRICA DE ESEC Deoarece pentru adulţi este foarte important ca efortul pe care-l investest în învăţare să ducă la rezultate palpabile, frica de eşec reprezintă un impediment ce deseori afectează procesul evenimentului de instruire, căci orice posibilă nereuşită ar însemna irosire de timp şi efort. La fel, frica de eşec este cauzată şi de rolul individului în cadrul unui grup şi de natura relaţiior deja stabilite. 5.    LIPSA DE INTERES Fiind în mare parte similară cu lipsa motivaţiei, această barieră este generată de imposibilitatea şi chiar incapacitatea de a vedea utilitatea învăţării pentru performanţa ulterioară. 6.    FRICA DE SCHIMBARE Deoarece fiecare individ are un set de valori şi atitudini personale bine format, este deseori dificil de condiţionat o schimbare, fie şi minoră, în acestea, schimbare care ulterior va duce la modificarea performanţei în sensul dorit. Oricărui individ îi este dificil să-şi modifice deprinderile şi nedorinţa, conştientizată sau nu, se transformă deseori în manifestări ce denotă frica de schimbare. 7.    TEHNICI GRESITE DE ABORDARE Fiind în mare parte determinate de experienţa şi măiestria formatorului, tehnicile utilizate în procesul de instruire influenţează în modul direct implicare participanţilor şi determină gradul de realizare a obiectivelor instruirii. În mare parte, barierele prezentate se manifestă în moduri diferite. Acestea ar putea fi prezentate în felul următor: ostilitate deschisă la adresa formatorului ce se manifestă prin întrebări provocatoare, fraze şi expresii verbale ce denotă dezacord, instigarea altor participanţi la neacceptarea elementelor de conţinut sau proces sau, mai grav, a autorităţii formatorului; ostilitate ascunsă ce se manifestă prin nedorinţa de a participa la activităţile din care este alcătuit evenimentul de instruire şi prin refuzul de a exprima deschis preocupările şi dezacordul; indiferenţă manifestată prin încercări de a părăsi locul evenimentului de instruire, neimplicarea în activităţi, etc. Pentru a asigura succesul instruirii trainerul trebuie să fie conştient de prezenţa tuturor acestor bariere în timpul unui eveniment de instruire, dar repartizate în mod diferit printre participanţi. Toate aceste manifestări prezentate mai sus sînt urmărite şi, dacă este cazul, abordate chiar în momentul în care au fost observate, căci altfel pot duce la consecinţe mai puţin necesare.
RO

STRATEGII DE DEZVOLTARE A PERSONALULUI

Strategiile prezentate mai jos (cu beneficii şi problemele posibile) sunt cele mai utilizate:   Strategii  Beneficii Probleme potenţiale   Instruire la locul de muncă Învăţare la locul de muncă Constituie un exemplu şi un standard Utilă în formarea deprinderilor în muncă Cost scăzut întreruperi la locul de muncă abilităţile celor care realizează instruirea  Îndrumare la locul de muncă Învăţare la locul de muncă Indivizii îşi rezolvă propriile probleme Vine în întâmpinarea nevoilor individuale Utilă pentru dezvoltarea deprinderilor de conducere Cost mic întreruperi la locul de muncă recunoaşterea oportunităţilor adecvate capacităţile îndrumătorului Cursuri de instruire în afara locului de muncă Grupurile schimbă idei Utilă pentru formarea abilităţilor prin instruire precum şi a deprinderilor de management Mediu sigur pentru a face greşeli şi de a învăţa din ele întreruperi la locul de muncă mediul este artificial poate costa mai mult  Proiecte Învăţarea la locul de muncă Se combină cu îndrumarea la locul de muncă Oportunităţi de dezvoltare clar identificate Cost mic abilităţile îndrumătorului potrivirea cu programele existente autoritatea şi responsabilitatea trebuie să fie clar definite  Învăţarea deschisă Învăţarea în ritm propriu Sprijină alte metode Aduce pe fiecare la acelaşi nivel de cunoştinţe cere un nivel înalt de automotivaţie poate avea un cost ridicat Alegerea unei strategii poate releva alte nevoi de instruire. De exemplu, dacă se decide că îndrumarea la locul de muncă este cea mai bună metodă, atunci trebuie să existe cineva disponibil care are astfel de deprinderi de îndrumător şi ştie să îndeplinească sarcinile actuale.
RO

CUM UTILIZĂM COACHING-UL PENTRU DEZVOLTAREA PERSONALULUI COMPANIEI

PROBLEMĂ Provocările constante cu care se confruntă companiile ce activează în medii competitive, le determină să-şi orienteze strategiile de resurse umane spre atragerea şi menţinerea talentelor în organizaţie. Organizaţiile conştiente de acest fapt, mizează pe sprijinul pe care îl acordă angajaţilor de top practicile de management al personalului în realizarea obiectivelor profesionale ale acestora. Printre instrumentele de dezvoltare a personalului, ce recent au completat inventarul practicienilor în managementul resurselor umane, coaching-ul reprezintă probabil tehnologia cea mai subestimată şi puţin utilizată.  O chestionare superficială şi rapidă (şi care, respectiv, nu pretinde la o validitate ştiinţifică) a managerilor din companiile din Republica Moldova arată că acest instrument este de cele mai dese ori necunoscut, iar cei care au auzit de el, nu dispun de resursele necesare (cunoştinţe, abilităţi, timp, dorinţă, etc) de a-l pune în aplicare.  În contrast cu companiile autohtone, cele internaţionale, în special din Occident, utilizează coaching-ul în calitate de instrument eficient de dezvoltare a competenţelor profesionale. Companiile de succes, ce reprezintă brand-uri recunoscute, utilizează coaching-ul la scală extinsă, valorificînd la maxim potenţialul uman de care dispun. CE ESTE COACHING-UL Fiind deseori confundat cu mentoratul sau alte forme "mai clasice" de dezvoltare, coaching-ul este, totuşi, o modalitate distinctă, ce rezultă dintr-o filosofie managerială deosebită de cea preponderent aplicată de managerii din companiile autohtone. Experienţa profesională de colaborare cu variate companii ne face să constatăm că încrederea personalului managerial în capacitatea oamenilor de se dezvolta, constituie fundamentul respectivei abordări. În continuare sînt prezentate cîteva carecateristici esenţiale ale coaching-ului: Coaching-ul este un proces orientat în două direcţii ce alimentează şi dezvoltă talentul unei persoane în realizarea unui scop anume. Coach-ul nu oferă soluţii, ci adresează întrebări relevante ce oferă posibilitatea celui căruia i se oferă coaching să găsească răspunsuri, astfel creîndu-se condiţii de dezvoltare profesională şi personală; Coaching-ul este o abordare proactivă, specifică şi centrată pe soluţie, menită de a sprijini indivizii să realizeze scopurile şi aspiraţiile lor. Desigur, o ajustare la scopurile organizaţionale este necesară, dar aceasta nu va ignora sau subestima scopurile personale; Coaching-ul este bazat pe un parteneriat în care o persoană (coach-ul) facilitează realizarea unui obiectiv, pe cînd cealaltă persoană (persoană căruia i se oferă coaching) explorează opţiunile disponibile pentru a găsi soluţii creative. Premisa de bază rezidă în efortul de facilitare şi nu impunere sau sfătuire, efort greu de realizat în cazul unui manager "atotştiutor"; Un parteneriat puternic în procesul de coaching ajută individul să se elibereze de limitele pe care şi le-a impus, să devină mai conştient de scopurile sale şi mai hotărît să le realizeze. Coaching-ul este conceput pentru a îmbunătăţi performanţa şi acest fapt este realizat prin întrebări ce generează idei cu referire la opţinile posibile şi prin aplicarea unui stil interactiv, ce motivează persoana să acţioneze. Mai merită de adăugat faptul că un coaching realizat cu regularitate ajută indivizii să-şi menţină performanţa înaltă pe termen lung, fapt care contribuie semnificativ la performanţa generală. PRINCIPII CHEIE Un coaching eficient necesită mai mult decît un set de tehnici sau o listă de întrebări. Acest proces este fundamentat de următoarele principii: Îmbunătăţirile performanţei sînt posibile doar în cazul centrării pe obiective, flexibilităţii în realizarea acestora şi a dorinţei de a învăţa din rezultate; Toţi indivizii au tot de ce ar avea nevoie pentru atingerea obiectivelor lor, formulate în mod realist; O mică modificare în modul în care individul gîndeşte sau în comportamentul acestuia poate fi suficient pentru a produce îmbunătăţiri semnificative ale rezultatelor activităţilor; Coaching-ul este un proces cooperant unde persoana implicată este responsabilă de rezultate, iar cel ce oferă coaching-ul asistă în definirea obiectivelor, monitorizează realizatea şi generează opţiunile; Există o varietate de posibilităţi de a oferi coaching-ul: abordarea facilitativă oferă posibilităţi pentru flexibilitate, creativitate şi diversitatea de posibilităţi, cu toate că şi cea directivă poate fi utilă uneori; În abordarea facilitativă, persoană implicată în coaching mai mult vorbeşte, iar persoana ce oferă coaching-ul preponderent ascultă şi adresează întrebări relevante pentru dezvoltarea progresivă a persoanei implicate; Un coach nu este necesar să fie un expert într-un domeniu anume. El are nevoie de abilităţi de coaching şi abilitatea de a empatiza cu experienţa persoanei implicate în procesul de coaching. Aplicarea corectă a acestor principii asigură succesul experienţei de coaching şi, respectiv, contribuie semnificativ la dezvoltarea personalului. UTILIZĂRI Fiind o abordare relativ nouă şi deosebit de eficientă, coaching-ul permite personalului companiei Dvs:  să identifice modalităţile optime de realizare a obiectivelor personale şi organizaţionale să obţină rezultatele necesare pentru succesul afacerii să anticipeze şi să depăşească obstacolele posibile În baza experienţei internaţionale, consultanţii AXA Management Consulting au elaborat un model structurat de servicii de coaching, ajustat la specificul mediului local de afaceri. Cele două tipuri de bază de coaching oferit sînt prezentate în continuare: 1. Coaching pentru sporirea impactului învăţării oferă sprijin angajaţilor Dvs în atingerea scopurilor dorite, precum şi în obţinerea unei productivităţi avansate. Realizat într-un mediu sigur şi confidenţial, acest tip de coaching oferă claritate în ceea ce priveşte aplicarea conţinutului training-ului, înlătură limitele individuale autoimpuse şi amplifică beneficiile individuale şi organizaţionale. Sesiunile de coaching vă oferă oportunitatea unor discuţii focusate pe dezvoltare, realizate faţă în faţă cu profesionişti cu abilităţi avansate şi experienţă internaţională. 2. Coaching executiv, adresat managerilor de vîrf din compania Dvs, oferă avantajele unui mediu neutru pentru a discuta provocările şi oportunităţile ce însoţesc activitatea de zi cu zi. Procesul de realizare a coaching-ul executiv este ajustat la necesităţile managerilor de vîrf pentru a le oferi ghidarea necesară în condiţiile modificării constante a solicitărilor. De asemenea, managerii ce sînt luaţi în considerare pentru avansări şi succesiuni vor beneficia la maxim prin cultivarea şi întărirea competenţelor necesare unei responsabilităţi avansate. Vă invităm să faceţi cunoştinţă cu descrierea mai detaliată a acestor tipuri de coaching oferit pe site-ul companiei AXA Management Consulting.
RO

E-LEARNING: O NOUĂ ABORDARE A DEZVOLTĂRII PERSONALULUI

Inga BOTNARENCO, Director, "Centrul TOC", www.toc-center.eu „E-learning” este un termen prin care se descrie procesul de învăţare cu ajutorul unui calculator conectat la internet. E-learning are la bază o clasă virtuală, un instructor (tutore) care planifică activitatea grupului din clasa virtuală. Învăţarea prin e-learning poate fi la fel de valoroasă ca şi învăţarea din sala de clasă tradiţională dacă nu chiar mai valoroasă. Termenul e-learning este cunoscut şi sub numele de învăţământ online; e-learning vine de la “electronic learning”. Aşadar materialul educaţional este accesibil pe internet, pe o aşa numită platformă e-learning. Cel ce doreşte să înveţe pe o astfel de platformă, intră pe un site specializat, se înscrie cu datele personale de identificare şi devine utilizator. Accesul ulterior se face pe baza unui nume de utilizator şi parolă. Există trei modele general acceptate în lumea e-learning, după cum au fost clasificate de European Corporate e-learning, fiecare ocupând  o cotă aproximativ egală pe această piaţă: a)    e-learning independent reprezintă modelul prin care utilizatorul individual descarcă materialul de curs de pe internet sau îl utilizează direct de pe CD, parcurgându-l de unul singur. Acesta prezintă avantajul unei cantităţi de informaţie foarte mare, care poate fi accesată într-un timp scurt, însă este foarte rigid în ceea ce priveşte comunicarea instructor-cursant. b)    e-learning asincron permite doar unui singur utilizator să transmită informaţie la un moment dat. Un astfel de exemplu este acela în care instructorul poate să furnizeze informaţia cursanţilor, dar cursanţii nu pot interacţiona în timp ce primesc informaţia. Avantajul major în acest caz este acela că cursantul îşi păstrează facilitatea de a lucra după propriul ritm, putând însă obţine şi răspunsuri la cererile sale într-un interval de timp acceptabil. c)    e-learning sincron permite transferul de informaţie cu orice alt utilizator în orice moment. Un exemplu este acela în care tutorele şi cursanţii transferă informaţii în timpul desfăşurării cursului / seminarului, de regulă în timp real. Acest mod este evident cel mai performant dintre toate în ceea ce priveşte gradul de facilitare al comunicării, facilităţile audio-video integrate creînd conceptul de “clasă de curs virtuală”.
RO
Subscribe to RSS - Strategii ce dezvoltare