Articole

Metode şi programe de sporire a competenţelor

Conform rezultatelor cercetărilor experţilor americani, dacă nu se ”împrospătează” cunoştinţele personalului firmei cu ajutorul diferitelor cursuri, traininguri, seminare, atunci informaţia primită se ”erodează” după 4 ani cu 84%. Nu e greu de înţeles că instruirea şi ridicarea calificării personalului în cadrul unei companii e un sector important ce necesită o planificare flexibilă, un lucru organizaţional gîndit pînă la detalii, nu puţine cheltuieli financiare, umane şi temporale, precum şi un control permanent. În general, domeniul de formare şi dezvoltare în organizaţii a evoluat, el incluzând în prezent un „arsenal” considerabil de metode de învăţare, de la e-learning, coaching, mentoring şi soluţii specifice de blended learning, la ”trainingul” classic, devenit din ce în ce mai inovativ ca modalitate de livrare. Deşi puterea de influenţare a funcţiei de formare şi dezvoltare este foarte mică în strategia generală a companiei, cerinţele au crescut faţă de calitatea rezultatelor livrate de aceasta. Companiile simt acum, mai mult decât oricând, nevoia de a amplifica efectul programelor de pregătire. Situaţia economică a ultimilor ani a determinat organizaţiile să facă schimbări în modul lor de funcţionare, schimbări care presupuneau şi dezvoltarea rapidă a unor noi comportamente la angajaţi. Companiile caută acum soluţii complete de învăţare şi transfer care să le ajute să accelereze schimbările dorite. Cele mai eficiente programe de dezvoltare a personalului sunt cele aliniate competenţelor. Respectiv, putem identifica următoarele metode de sporire a competenţelor resurselor umane în cadrul organizaţiei: 1. Învăţarea la locul de muncă (“on the job learning“) Delegarea sarcinilor. Primind de la şeful ierarhic unele responsabilităţi, un salariat îşi poate însuşi noi deprinderi şi cunoştinţe profesionale. În cazul folosirii acestei metode, şefii ierarhici trebuie să constituie exemple de urmat atît în ceea ce priveşte metodele şi stilul de muncă, cît şi personalitatea. Înlocuirea temporară a şefului ierarhic se foloseşte pentru pregătirea profesională a managerilor. Avantajul constă în puternica implicare a subordonatului şi în cunoaşterea reacţiilor proprii. Participarea în grupuri eterogene de muncă oferă posibilitatea celor care doresc să-şi îmbunătăţească pregătirea profesională, să înveţe de la ceilalţi participanţi, prin cunoaşterea opiniilor şi soluţiilor lor. În acelaşi timp, ei pot să-şi pună în valoare propriile competenţe. Participarea ca instructor la programele de pregătire. Aceştia, oricît de bine ar fi pregătiţi, au nevoie să-şi actualizeze pregătirea şi să-şi însuşească noi cunoştinţe. În felul acesta instructorii pot să-şi autodetermine cerinţele de perfecţionare. Participarea la şedinţe. Considerînd şedinţa ca o activitate în echipă, în cadrul căreia au loc schimburi de informaţii, de idei şi opinii asupra modului de soluţionare a problemelor, participanţii au posibilitatea să cunoască şi alte domenii decît cele cu care se confruntă în mod curent. Ei îşi pot forma o imagine mai completă despre firmă şi despre problemele cu care aceasta se confruntă. Studiul individual sau autoinstruirea, ”metoda cazurilor”, care constă în alegerea unei probleme concrete şi găsirea soluţiilor. Avantajele metodei constă în dezvoltarea spiritului de colaborare. Cursantul este angajat în a pune diagnosticul, ceea ce-i permite să-şi verifice capacitatea de a face faţă unei anume situaţii.   Învăţarea prin acţiune şi proiectele de învăţare. Lucrul în echipe multifuncţionale şi expunerea la diferite arii funcţionale din cadrul organizaţiilor sunt forme de învăţare prin acţiune des utilizate la nivel de management. Pentru ca aceste metode să fie cu adevărat valoroase, însă, este esenţială alegerea corectă a proiectelor care vor fi oferite indivizilor în cadrul programelor de dezvoltare personalizate. În ceea ce priveşte proiectele de învăţare, acestea sunt realizate în grupuri, iar procesul de formare la nivel individual derivă dintr-un set specific de acţiuni precum analizarea diverselor propuneri ale membrilor grupului, luarea unor decizii reale şi anticiparea impactului pe care acestea le vor avea pentru organizaţie, planificarea în timp şi alocarea resurselor disponibile. Un astfel de proiect poate aduce o contribuţie majoră la îndepartarea atitudinilor tradiţionale şi inflexibile, însă necesită suportul managementului superior în cazul în care rezultatele anticipate sunt radicale sau riscante. Coaching-ul. Prin coaching se urmăreşte îmbunătăţirea abilităţilor şi a performanţelor necesare realizării activităţilor curente, însă şi a celor solicitate în perspectiva unei tranziţii în carieră. De multe ori, coach-ii sunt contractati din afara organizaţiei, însă din ce în ce mai des apar aşteptări ca managerii de linie să preia aceste responsabilităţi pentru angajaţii din subordine. Formarea la locul de muncă şi mentoringul. Această formă de dezvoltare presupune existenţa unei relaţii specifice, planificate şi structurate riguros între mentor şi angajat. Pentru a obţine rezultatele dorite, acest process trebuie să fie realizat în timp şi să includă perioade în care nu se produce nici un rezultat palpabil. În plus mentorii (care pot fi colegi sau manageri de linie) trebuie să înţeleagă foarte bine mecanismele pe care le au la îndemană pentru a facilita procesul de învăţare. În mod particular, ei trebuie să se asigure că: persoanele pe care le formează au posibilitatea de a pune imediat în practică ceea ce învaţă; instrucţiunile sunt oferite în mod gradual, pentru a evita excesul de informaţii; feedback-ul pozitiv este transmis permanent, astfel încât angajaţii să fie încurajaţi să continue procesul de învăţare. 2. Învăţarea în afara mediului organizaţional (“off the job learning“) Training-ul classic. Training-ul este „o intervenţie coordonată de un instructor şi bazată pe conţinut, care are ca scop dobândirea de către cursanţi a unor comportamente dorite în organizaţie”. Cursurile clasice dezvoltate extern au avantajul oferirii unei viziuni diferite asupra problemelor cu care se confruntă participanţii la locul de muncă, pe cand cele dezvoltate intern se concentrează pe rezolvarea problemelor specifice ale organizaţiei, ambele având ca preocupare utilizarea celor mai bune metode de transpunere în practică a cunoştintelor şi abilităţilor dobândite. E-learning şi blended learning. Blended şi e-learning sunt acele forme de învăţare care sunt livrate, facilitate sau mediate cu ajutorul tehnologiei informaţionale pentru scopul explicit al formării şi dezvoltării angajaţilor. Componenta de e-learning a cunoscut o creştere semnificativă în ultima perioadă, oferind acces unui numar mult mai mare de utilizatori la o aceeaşi resursă şi posibilitatea învăţării flexibile, adaptare ritmului fiecărui cursant. Cu toate acestea, formatul de e-learning nu se potriveşte oricui şi funcţionează mai bine pentru dobândirea cunoştinţelor “hard”(tehnice) decât ale celor “soft”(comportamentale) precum comunicarea sau leadership-ul. De asemenea, este mult mai eficient atunci când e combinat cu formele tradiţionale de învăţare, ceea ce în prezent poartă numele de “blended learning”. Programele de dezvoltare a echipelor sub forma teambuilding-urilor, cursurile deschise, învăţamântul la distanţă sau programele de dezvoltare managerială de tip MBA pot fi, de asemenea, menţionate în categoria învăţarii în afara mediului organizaţional. De asemenea, pentru a creşte, din ce în ce mai mult, nivelul de performanţă a competenţelor angajaţilor, se elaborează programe ce susţin acest proces: Planul Individual de Dezvoltare- odată ce au fost determinate punctele tari ale individului şi necesităţile lui, acum devine posibil crearea planurilor individuale de dezvoltare ce vizează principalele puncte de învăţare. Acest instrument include un set de instrucţiuni sau un ghid pentru realizarea planului, precum şi un formular standard de dezvoltare. Resurse de învăţare catalogate conform competenţelor – organizaţiile, de obicei, susţin învăţarea angajaţilor prin oferirea unui catalog cu opţiuni de dezvoltare create conform competenţelor, cum ar fi: misiuni/activităţi la locul de muncă, cărţi, cursuri, ateliere de lucru, conferinţe, material video, e-learning etc. Această informaţie deseori este livrată online cu referinţă la siteuri adiţionale sau înregistrarea la cursuri. Rapoarte pe lacunele competenţelor organizaţionale – lacunele individuale în competenţe pot fi consolidate prin rapoarte, şi se fac decizii bazate pe cele mai bune strategii de elucidare a lipsurilor prin prudenţă fiscală şi modalitate de eficienţă a costului (în schimbul de a trimite cîţiva angajaţi la o conferinţă, se oferă un program asemănător acasă pentru costuri mai reduse). Program de dezvoltare – multe organizaţii folosesc acest program pentru dezvoltarea angajaţilor în domeniile cele mai importante. Acestea includ iniţiative precum: evenimente de învăţare formală şi neformală, activităţi menite să dezvolte anumite abilităţi şi competenţe, componente de învăţare individuală şi evaluarea formală a progresului, încheiată cu acreditarea sau certificarea precum că angajatul a obţinut cunoştinţele şi abilităţile necesare. În anumite cazuri, angajatul este promovat, la un nivel mai înalt, odată ce standardele de performanţă au fost atinse. Organizaţiile folosesc acest model pentru a se asigura cu un personal înalt calificat şi dezvoltat care corespunde cerinţelor organizaţionale viitoare. De asemenea, această abordare demonstrează angajaţilor că firma este interesată în dezvoltarea şi avansarea lor. Ciclul educaţional –reprezintă un sistem în care sunt incluse toate competenţele şi abilităţile pe care trebuie să le posede un angajat la fiecare nivel din cadrul organizaţiei. Conform acestora se stabilesc un şir de acţiuni cum ar fi:  traininguri, programme de coaching şi mentoring, proiecte etc. care ar contribui la dobîndirea acestor competenţe.     Validarea/ Evaluarea învăţării – competenţele care au fost identificate pentru posturile din cadrul organizaţiei, servesc drept criteria de determinare a nivelului de progress a intervenţiilor de învăţare. Această abordare este una bine pusă la punct, deoarece evaluarea bazată pe competenţe asigură compania cu indicatori de performanţă. De exemplu, evaluarea pre- şi post- învăţare demonstrează dacă investiţia a avut success şi dacă a făcut schimbările de care erau nevoie. Respectiv, în dependenţă de posibilităţile şi necesităţile companiei, se aplică una sau mai multe metode de creştere a ccompetenţelor resurselor umane, ce contribuie esenţial la sporirea productivităţii organizaţiei. Mihaela Roșcov, consultant AXA Management Consulting
RO

De ce să folosim testele psihometrice în organizaţie?

De ce să folosim testele psihometrice în organizaţie? O organizație, pentru a-și atinge obiectivele, trebuie sa facă apel la oameni. Oamenii, pentru a da randament și pentru a se implica trebuie să fie motivați și să aibă interes în activitatea desfășurata. Motivațiile indivizilor sunt diferite, iar structura atitudinal-motivațională a omului este complexă. Tocmai de aceea în activitatea de management a resurselor umane trebuie să se acorde o atenție deosebită acestui aspect deoarece omul, ca orice alt sistem, nu funcționează dacă nu este alimentat. În schimb, sursele de alimentare ale omului pot fi și interne, și chiar diferite, nu numai externe, acesta constituind un avantaj enorm de care trebuie să se țină cont în activitatea de resurse umane.  Percepția individului asupra carierei poate să fie diferită, pentru fiecare carieră profesionala însemnând altceva. Indiferent care sunt conotațiile individuale ale termenului, ele sunt legate de activitatea profesională, ca scop sau ca efect, iar raportarea la cariera se face în mod obligatoriu luând în considerare și organizaţia (în general sau particular), ca mediu de realizare a carierei profesionale.  În cazurile în care aceste armonizări nu se realizează, organizațiile acordă atenție deosebită și dezvoltă în mod diferențiat doar anumite persoane cu performanțe înalte și posibilități de promovare, neluând în considerare și angajații cu potențial de performanță. Devine astfel necesară consilierea carierei, cu accent pe evaluarea motivațiilor și atitudinilor individuale, care înseamnă de fapt cunoașterea și anticiparea mediului în care individul poate să dea performanţe. Se ajunge astfel la un nivel înalt de autorealizare și satisfacție din partea individului, astfel încât și el ca individ să fie împlinit, dar și organizația să-și atingă obiectivele. Respectiv, este dizerabilă studierea atât a particularităților de personalitate, cît și a intereselor individului, complexului de valori şi a aptitudinilor pentru a remarca cum interrelaționează acestea în procesul de proiectare a carierei. Prin urmare aceasta ne permite să aflăm cât mai multe despre tipurile de personalitate aferente fiecăruia care trebuie văzută ca o experiență motivatoare, constructivă, și nu ca pe un mijloc de etichetare a celorlalți sau ca pe o scuză pentru anumite comportamente. Testele de personalitate sunt folosite de tot mai multe persoane și au devenit o condiție pentru toți acei care doresc să atingă un nivel mai profund al autocunoașterii și dezvoltării personale. Astfel putem să apelăm la o gamă largă de instrumente: Holland, Super sau Gardner, care ne vor putea permite înțelegerea domeniului de activitate în care angajatul va obține satisfacție, care este atât de importantă la locul de muncă, precum și să obțină randamentul maxim în activitățile pe care le desfășoară. Astfel vom avea un spectru larg de analiză atât comportamentală, cât și proiectivă, cu privire la autocunoașterea și profilarea orientării profesionale. Deci, în cazul în care angajații își vor cunoaște tipul de personalitate, particularităţile aptitudinale, de asemenea conducătorii lor vor cunoaște acest lucru, se va observa o abordare a muncii într-o manieră care corespunde stilului, incluzând gestionarea timpului, rezolvarea problemelor și luarea deciziilor. Mai mult decît atât, trăsăturile de personalitate fac posibilă adaptarea facilă la cultura organizațională, proiectarea carierei, dezvoltarea a noi competențe și interrelaționarea la locul de muncă. Prin urmare, este evident faptul că analiza trăsăturilor de personalitate trebuie să constituie un proces indispensabil din activitatea organizațională, punând accent pe corelarea cu pozițiile din cadrul companiei, sarcinile de lucru, echipa în care se va afla angajatul, precum și evoluția sa profesională. Toate acestea vor asigura o compatibilitate înaltă a individului cu specificul de activitate al companiei și respectiv, vor duce la productivitate majoră, satisfacție intensă, care se vor solda cu un nivel considerabil al profitului și succesul întreprinderii.                                                                                                                                                                                                                                  Autor: Mihaela Roşcov
RO

Conflictul organizațional

CONFLICTUL ORGANIZAŢIONAL Conflictul organizaţional nu este bazat pe sistemul de valori personale; el apare datorită schimbărilor dinamice în cadrul structurii. Atunci când sunt neglijate, aceste dinamici provoacă conflictul în interiorul organizaţiei. Dacă ele contravin şi valorilor personale, atunci poate apărea şi conflictul interpersonal. Sursele conflictului organizaţional 1.    Schimbarea. Anumite schimbări în interiorul organizaţiei sunt obişnuite şi de aşteptat. Noi politici, schimbări în procedurile operaţionale şi o anumită fluctuaţie a cadrelor sunt schimbări interne prin care trec toate organizaţiile. Reorganizările şi schimbarea dimensiunii organizaţiei pot provoca haos, ameninţând securitatea locului de muncă a fiecăruia. Chiar şi creşterea poate genera conflictul. Cu toate că creşterea este considerată benefică pentru organizaţie, la sigur va fi afectată comunicarea, se pot schimba responsabilităţile şi relaţiile de raportare pot deveni încurcate. Schimbarea în interiorul organizaţiei sigur provoacă conflictul. 2.    Scopurile şi obiectivele contradictorii. De obicei aceasta este rezultatul unei comunicări şi planificări insuficiente. Scopurile şi obiectivele unui departament pot fi contradictorii cu cele ale altui departament. O mai bună comunicare între conducerea departamentelor poate în general rezolva această problemă. 3.    Resursele limitate. Resurse limitate poate fi practic orice: criză de lucrători, lipsă de spaţiu, neajunsuri financiare, echipament învechit etc. Aceste şi alte probleme similare pot cauza conflictul prin limitarea performanţei aşteptate din partea persoanelor, departamentelor şi poate chiar a întregii organizaţii.        4.    Efectul domino. Efectul domino este rezultatul unei planificări insuficiente şi a unor imperfecţiuni în comunicare. Aceasta se întâmplă atunci când activităţile unui departament au un impact direct asupra activităţilor altui departament, activităţile căruia au un impact direct asupra altui departament şi aşa mai departe. În contextul organizaţional, conflictul este o exprimare a insatisfacţiei sau a dezacordului cu privire la o interacţiune, proces, product sau serviciu. Cineva sau un careva grup este nemulţumit de altcineva sau de altceva. Această nemulţumire poate rezulta din mai mulţi factori: diferite aşteptări, scopuri competitive, interese contradictorii, comunicări confuze sau relaţii interpersonale nesatisfăcătoare. Exemplele includ managerii preocupaţi de modul de alocare a resurselor; neliniştea departamentului de producţie cu privire la marketingul unui produs imporant dus de departamentul de vânzări; insatisfacţia contractarilor cu privire la procesul de procurare; furia consumatorilor din cauza lipsei suportului tehnic după cumpărarea produsului. În acest fel conflictul este un proces şi nu un produs. Conflictul organizaţional este într-adevăr un indicator organizaţional al insatisfacţiei. Prin considerarea conceptului de conflict ca proces, noi renunţăm la ideea că conflictul este o „problemă” tangibilă ce poate fi rezolvată, dominată, condusă sau controlată. Mai degrabă, conflictul este o interacţiune, un semnal al neplăcerii din interiorul sau exteriorul sistemului. Organizaţia sau persoana poate alege să nu răspundă la anunţul insatisfacţiei ( dintr-un motiv perfect legitim), însă aceasta nu înseamnă că conflictul va înceta. Conflictul în organizaţii se prezintă prin câteva modalităţi: -    Dispute: Plângeri, acţiuni disciplinare, procese juridice, greve, acţiuni legale de ameninţare şi dezacorduri sunt toate semne de neînţelegere şi conflicte nerezolvate. Disputele sunt de obicei cele mai vizibile evidenţe ale conflictului. -    Competiţie: Competiţia, în special în cadrul organizaţiei sau între şi printre subunităţile şi indivizii din interiorul organizaţiei, poate de asemenea fi un semn al apariţiei conflictului. Evident, nu orice concurenţă are forma unui conflict. Spre exemplu, concurenţa  cu alte companii care produc şi comercializează acelaşi produs este obişnuită şi de aşteptat. Mai serios poate fi conflictul generat de o concurenţă necontrolată, agresivă dintre unităţile de lucru sau colegii din interiorul companiei. -    Sabotare: Această manifestare a conflictului poate fi observată atât în conflictele interioare cât şi exterioare – de exemplu, când consumatorul spune că totul este bine şi după aceea fără înştiinţare ţine o conferinţă de presă la care înaintează proces pentru neglijenţă majoră în producerea produsului. -    Ineficienţă/lipsă a productivităţii: Muncă lentă, întârzieri intenţionate sau scădere a productivităţii pot fi evidenţe ale conflictului. Conflictul ascuns poate duce la refuzul unui angajat nemulţumit, dar totuşi important, de a participa eficient la efortul echipei. -    Moral scăzut: Similar cu ineficienţa sau lipsa productivităţii, moralul scăzut este deseori o reacţie a conflictului ascuns. De obicei acesta este rezultatul încercării de a evita sau nega conflictul sau reprezintă frustrare cu încercări de a protesta la acţiunile organizaţionale. Angajaţii îşi fac griji pentru posibilitatea de a fi retransferaţi sau restructuraţi încă o dată. Fără existenţa unui mecanism de dirijare a frustrării lor, ei îşi pierd deseori energia, moralul şi motivaţia.            -    Reţinerea cunoştinţelor: În interiorul multor culturi corporative cunoştinţele reprezintă putere, iar reţinerea cunoştinţelor (informaţiei) este folosită ca formă de manipulare. Asemenea comportament este deseori un indiciu al neîncrederii şi al poziţiilor ierarhice. RĂSPUNSURILE ORGANIZAŢIONALE LA CONFLICT Organizaţiile au o multitudine de  căi de a răspunde la conflict, alegerea unei metode este în dependenţă de importanţa percepută şi de context. Aceste căi pot fi grupate în următoarele categorii generale: Răspunsuri Brutale -    Aroganţă: Cineva poate identifica acest tip de răspuns prin comentarii sau observaţii ce au ca scop umilirea a însăşi opozanţilor mai degrabă decât găsirea originei problemei. Persoanele încadrate în conflict hotărăsc dacă e cazul să apeleze la o a treia persoană şi tot ei hotărăsc în ce mod vor face acest lucru, ceea ce ar trebui să conducă la soluţionarea conflictului şi nu la implica persoanei respective în acest conflict. -    Angajamentul: Abordarea „tiranică” a conflictului, deseori se evidenţiază prin analogii şi cuvinte militare de tipul: „Noi avem dreptate şi întotdeauna câştigăm; noi mergem la principiu. Am luat o decizie strategică; cum îndrăzneşti să pui la îndoială tacticile şi să sugerezi că am fi făcut ceva greşit?” Această abordare deseori duce spre import de „arme închiriate”. Experţii şi consultanţii îndură războiul şi fac lucrul murdar de rezolvare a conflictului. Răspunsuri de retragere -    Negare: „Noi suntem o familie mare”, o familie disfuncţională, probabil, menţinând imaginea că totul este bine indiferent de dovezile ce contrazic acest fapt! Această abordare deseori conduce spre „fapte prosteşti”, sau indivizii din interiorul organizaţiei consideră că ei sunt nebuni, deoarece văd, simt şi trec printr-un conflict pe care cultura organizaţională o neagă. -    Evitarea: Această abordare se bazează pe ipoteza că dacă orientezi conflictul spre un alt mod de judecată, el „dispare”, însă de obicei se poate schimbă programul sau situaţiile însă conflictul rămâne. -    Acomodare: Abordarea „vă rog să nu faceţi valuri” a conflictului: „Noi vom lua orice măsuri sunt necesare, dar vă rog, vă rog nu lăsaţi ca cineva să afle că noi am avut această problemă”. Ea încearcă rezolvarea conflictului prin împăcarea opozanţilor în schimbul promisiunei de a păstra termenii stabiliţi, şi neînţelegerea confidenţială. Două momente mai trebuiesc menţionate. În primul rând, multe organizaţii aleg să nu-şi rezolve conflictele din motive politice – consiliul lor din exterior, contabilii, consultanţii în management şi experţii o fac pentru ei. În al doilea rând, unele organizaţii, la fel precum sistemele şi indivizii din cadrul acelei organizaţii pot beneficia din nerezolvarea conflictului şi de aceea pot avea puţin interes în descoperirea, dirijarea, controlul sau rezolvarea lui, chiar dacă conflictul este contra productivităţii şi distructiv.
RO

Patru niveluri de dezvoltare

PATRU NIVELURI DE EVALUARE A UNUI EVENIMENT DE INSTRUIRE Modelul clasic al evaluarii unui eveniment de training postuleaza patru nivele de evaluare: Nivelul 1 Reacţii / sentimente ale participantului (a plăcut?) Nivelul 2 Ce a învăţat participantul (s-a observat o modificare a performanţelor pe durata cursului?) Nivelul 3 Aplicare în activitate (s-a modificat performanţa în activitatea de zi cu zi?) Nivelul 4 Impact / Rezultate (există un impact măsurabil asupra organizaţiei / proiectului, a fost o investiţie bună?) Obiectivitatea datelor creşte de la nivelul I spre nivelul IV. Totuşi, în majoritatea cazurilor evaluarea se face la nivelul I pentru ca e informaţia cel mai uşor de obţinut. Nivelele 3 şi 4 necesită mult mai multă muncă şi evaluarea este mai complexă (ideal, tehnici de pre- şi post-test, proceduri experimentale cu grup de control) şi de aceea se aplică mai mult în cercetare. EVALUAREA REACŢIILOR PARTICIPANŢILOR Pentru nivelul I, cea mai bună abordare a evaluării este aceea în care se combină următoarele metode: 1. colectare de date prin metode active, de lucru cu grupul; 2. administrare de chestionar standardizat. EVALUAREA ÎNVĂŢARII ÎN TIMPUL EVENIMENTULUI     Observare - in timpul activităţlor, prezentărilor, jocurilor de rol, studiilor de caz, etc;     Înregistrare video şi analiza înregistrărilor (comparare început- final);     Planuri de acţiune - natura lor şi implicarea în realizare este o măsura a internalizării instruirii;     Chestionare de atitudine - schimbări atitudinale pot fi de asemenea masura a efectului trainingului. MODIFICARI IN ACTIVITATEA DE ZI CU ZI Metodele anterioare pot fi folosite şi la locul de munca / în activitatea de zi cu zi. În plus, se recurge la:     Implicarea supervizorilor / superiorilor pentru evaluare - comunicarea obiectivelor, urmate de evaluări şi din partea superiorilor, care pot fi comparate cu auto-evaluările participanţilor;     Sesiuni specializate de evaluare - utilizarea de metode de evaluare a performanţei specifice muncii respective (rezultate măsurabile). IMPACT ÎN ORGANIZAŢIE / PROIECT Se aplica metode speciale - dezvoltare de noi proiecte, noi activităţi, rezultate mai bune, servicii de calitate superioara, reducerea costurilor sau optimizarea investiţiilor, reducerea erorilor, feedback pozitiv de la client sau beneficiari, creşte productivitatea.  
RO

Principiile organizării activităților de instruire a adulților

PRINCIPIILE ORGANIZĂRII ACTIVITĂŢILOR DE INSTRUIRE A ADULŢILOR Specificul învăţării la adulţi, ale cărui princiipii au fost prezentate mai sus, influenţează în mod decisiv procesul de planificare, organizare şi desfăşurare a evenimentului de instruire. Pentru asigurarea succesului acestuia este necesar ca formatorul să ţină cont de un set de principii ce vor fi integrate în activităţile programului de instruire. 1.    Experienţa participanţilor este importantă pentru activităţile de instruire a adulţilor şi, respectiv, este inclusă în procesul de instruire. Respectarea acestuii principiu se realizează prin identificarea experienţei relevante a participanţilor, determinarea gradului în care această experienţă este utilă pentru realizarea obiectivelor instruirii. 2.    Activităţile de instruire sînt centrate pe dezvoltarea abilităţilor necesare adulţilor. Un eveniment de instruire ce conţine doar prezentări ale formatorului are efecte minime pentru învăţarea participanţilor. Este necesar ca aceste prezentări, ale căror pondere totală nu va depăşi 10-15% din timpul total al instruirii, să fie urmate de exerciţii practice şi aplicaţii, ce vor contribui la dezvoltarea abilităţilor de aplicare în practică a noilor cunoştinţe şi vor încuraja modificările necesare în performanţa viitoare a participanţilor. 3.    Participanţii simt necesitatea de a fi implicaţi activ în activităţile de instruire. Este o eroare din partea formatorului să considere că participanţii la instruire sînt simple receptacole ce trebuie “umplute” cu noi cunoştinţe. Participanţii au nevoie de activităţi prin care ar fi încurajaţi să confrunte experienţa lor anterioară cu cea nouă, oferite de formator, şi să deţină un control asupra procesului prin care se desfăşoară instruirea. Formatorul va încuraja participarea tuturor celor implicaţi în instruire, ţinînd cont de specificul fiecărui individ, valorificîndu-l maximal. 4.    Strategiile şi tehnicile aplicate sînt semnificative pentru adulţi. Pornind de la premiza că participanţii învaţă mai mult şi mai bine prin procesul prin care este oferit evenimentul de instruire, este important ca formatorul să selecteze cu grijă strategiile şi tehnicile relevante atît pentru valorificarea cunoştinţelor şi experienţei anterioare a participanţilor, pentru încurajarea schimbului de idei şi opinii cu privire la posibilităţile ulterioare de aplicare în practică a noilor informaţii, cît şi realizarea obiectivelor activităţii. 5.    Deoarece există mai multe stiluri de învăţare, strategiile şi tehnicile utilizate sînt adaptate la diverse stiluri. Precum a fost discutat mai sus, tendinţa pe care o manifestă un formator cu mai puţină experienţă şi pregătire este cea de a desfăşura activităţile de instruire pornind de la convingerea că toţi participanţii învaţă la fel. Este important de conceput şi organizat procesul de instruire astfel încît acesta să fie relevant din punctul de vedere al diversităţii stilurilor de învăţare 6.    Utilizarea materialelor vizuale contribuie la perceperea şi, respectiv, la înţelegerea corectă a informaţiei prezentate. Implicarea mai multor canale de percepere a informaţiei contribuie la sporirea gradului de asimilare a acesteia. Ţinînd cont de acest fapt formatorul va utiliza modalităţi de reprezentare vizuală a informaţiei oferite. 7.    Informaţia şi cunoştinţele noi sînt consolidate prin exersarea lor în activităţile practice. Am văzut mai sus legătura directă dintre tipul de activităţi utilizate în procesul de instruire şi gradul de învăţare. Aceste date ne sugerează că, în cazul în care nu oferim participanţilor posibilitatea de a exersa aplicarea noilor cunoştinţe în practică este foarte probabil ca această informaţie, deşi importantă şi valoroasă, să fie uitată, fără a putea fi utilizată ulterior în activitatea profesională.  8.    Activităţile de instruire indică, în mod evident, posibilitatea aplicării noilor cunoştinţe şi abilităţi. Nu este suficient însă ca participanţii să fie implicaţi în oarecare activităţi practice. Este important ca formatorul să le conceapă şi să le desfăşoare pornind de la relevanţa acestora în raport cu noile cunoştinţe, oferite prin prezentare sau materiale distributive. Astfel toate activităţile evenimentului de instruire vor avea o continuitate relevantă, contribuind astfel la sporirea gradului de învăţare. 9.    Instaurarea unui climat de respect contribuie simţitor la creşterea eficienţei instruirii adulţilor. Pentru a accentua valoarea personalităţii şi experienţei fiecărui cursant este important ca formatorul să asigure atmosfera de respect reciproc atît între participanţi, cît şi între trainer şi fiecare individ implicat în activitatea de instruire. 10.    Rolul formatorului este cel de a facilita învăţarea şi nu de a o impune. Specificul învăţării la adulţi ne oferă o imagine clară asupra rolurilor pe care trebuie să le adopte formatorul în timpul unui eveniment de instruire. Dacă instructurul insistă asupra propriului punct de vedere, nu încurajează exprimarea sau neglijeză opiniile participanţilor, atunci o asemenea abordare nu va contribui la învăţarea participanţilor. Trebuie de menţionat că această modificare a rolului – de la autoritate deplină ce impune noile cunoştinţe în mod directiv la facilitator – necesită competenţe profesionale suplimentare, ce vor fi cultivate şi dezvoltate continuu de către formator.  
RO

Desfășurarea interviului de evaluare

DESFĂŞURAREA INTERVIULUI DE EVALUARE Este recomandabil ca feedbackul să fie oferit prin interviul de evaluare. Aceasta este o ocazie de a lămuri orice punct care trebuie adus în discuţie, de a cădea de acord asupra planurilor de acţiune pentru perioada următoare şi de a discuta nevoile de pregătire. Este de asemenea o ocazie bună de a lăuda. În orice caz un interviu bine condus ar trebui să lase persoana motivată, cu sentimentul că au fost trataţi corect, ascultaţi şi că au căzut împreună de acord asupra obiectivelor. Aceasta necesită abilitate din partea managerului şi este de dorit în cel mai înalt grad ca managerului să beneficieze de cursuri de pregătire în tehnici de evaluare. Poate consuma foarte mult timp şi deci este o activitate costisitoare şi este o ocazie ratată dacă nu este abordată cu dăruire. Evitaţi întreruperile cum ar fi telefoanele şi vizitele (puneţi un anunţ pe uşă) şi alocaţi suficient timp, pentru ca intervievatul să nu simtă că e zorit. Luaţi notiţe discret pentru a nu jigni, exersaţi abilităţile de ascultare activă şi arătaţi empatie. S-ar putea să trebuiască să faceţi multe interviuri şi să obosiţi, dar pentru angajatul dvs. este o ocazie foarte importantă. Probleme în evaluare a)    vor exista întotdeauna elemente subiective, oricât de mult le-am reduce b)    evaluarea consumă mult timp dacă este făcută adecvat c)    mulţi manageri nu acordă suficientă atenţie evaluării ceea ce poate da naştere la diferenţieri incorecte d)    s-ar putea ca unii manageri să nu fie total oneşti, mai ales în raportarea deschisă e)    evenimentele recente sunt mai uşor de amintit şi pot eclipsa activitatea anterioară f)    în ierarhizări, există o tendinţă naturală de a merge spre scopuri de centru g)    managerii s-ar putea concentra disproporţionat pe punctele slabe h)    exprimarea din formele de evaluare poate fi deschisă interpretărilor i)    managerii pot distorsiona evaluările activităţii din alte considerente; pentru a menţine coeziunea echipei, pentru a manipula deciziile salariale, pentru a reţine personalul cheie, pentru a scăpa de cel nedorit. Evaluarea reflectă la fel de mult managerul cât şi pe cel evaluat. Frecvenţa  Multe sisteme sunt construite în jurul unei evaluări anuale. Aceasta prezintă cel puţin două pericole: i) Angajaţii se străduie să-şi ridice performanţa în activitate înainte de momentul evaluărilor ii) Poate deveni un ritual, al cărui sens poate fi diminuat În orice caz aceasta este de preferat lipsei oricărui sistem Personalul proaspăt numit sau promovat ar trebui evaluat la intervale mai scurte în timpul unei perioade de probă pentru a împiedica dezvoltarea problemelor. O evaluare anuală  nu ar trebui să reprezinte o surpriză pentru nimeni. Dacă un manager este îngrijorat de un membru al personalului, problema ar trebui tratată în acel moment, şi nu păstrată pentru momentul evaluării. Deşi evaluările pot reflecta activitatea pentru raţiuni de plată, revederea ctivităţii în sine nu ar trebui făcută în acelaşi timp cu creşterea salarială. În primul rând evaluarea îl poate face pe manager să se concentreze pe punctele slabe şi aceasta să afecteze corectitudinea deciziei legate de salariu. În al doilea rând valoarea interviului va fi subminată de faptul că angajatul se va concentra pe aspectele legate de plată şi dezamăgirea sau surpriza care le însoţesc. S-ar putea ca ei să înceapă să-şi facă socoteli mintale în timp ce încearcă să discute obiectivele legate de activitatea anului următor.
RO

Metode de optimizare de personal

METODE DE OPTIMIZARE A NUMĂRULUI DE ANGAJAȚI Există două tipuri principial diferite de abordare a procesului de reducere a numărului de angajaţi, care convenţional pot fi împărţite în  «hard» şi «soft». ABORDAREA «HARD» Este reducerea clasică de personal: survine în urma unei crize, cînd se iau măsuri referitor la limitarea cheltuielilor prin reducerea personalului, sunt determinate locurile de muncă neeficiente, angajaţii sunt anunţaţi cu două luni înainte despre disponibilizare, li se achită compensaţiile de rigoare şi se face concedierea. În aşa mod, procedura de reducere are loc foarte rapid şi cu cheltuieli relativ mici. DEZAVANTAJE În primul rînd, în cazul unor reduceri de personal rapide şi rigide există riscul de eroare care se va transforma pentru companie într-un conflict atît în relaţia cu personalul, cît şi cu sindicatele. În al doi-lea rînd, în cazul întreprinderilor de formare graduală, apariţia şomajului în masă, se poate transforma în creşterea unei tensiuni sociale în regiune, iar aceasta la rîndul său poate afecta şi relaţiile cu administraţia regională. În al trei-lea rînd, se agravează climatul moral în colectivul rămas – disponibilizările rigide nu-i fac pe angajaţii rămaşi mai loiali. Iar aceasta în final, se reflectă asupra productivităţi muncii. ABORDAREA «SOFT» Sunt axate pe tendinţa de a evita concedierile directe din iniţiativa administraţiei. Esenţa lor constă în crearea unor condiţii pentru stimularea unei reduceri de personal cît mai «naturale». Metodele «soft» sunt orientate spre prevenirea unor situaţii, cînd sunt necesare disponibilizări în masă. Metodele «soft» pot fi împărţite în trei categorii: plecarea «naturală», firească; reducerea «soft»; administrarea numărului de personal fără reducerea angajaţilor. PLECAREA «NATURALĂ» A ANGAJAŢILOR Plecarea «naturală» a angajaţilor – reprezintă metodele, în urma aplicării cărora angajaţii pleacă din propria iniţiativă, iar sarcina administraţiei este de a crea pentru aceasta anumite condiţii. Una din cele mai simple metode este renunţarea la noi angajări de personal, prin emiterea unui ordin special. Paralel, cu aceasta va avea loc şi plecarea «normală» de personal: cineva se va concedia din motive personale, cineva se va pensiona etc. Totuşi, dacă fluctuaţia cadrelor la întreprindere nu este semnificativă, atunci evident nu puteţi miza foarte mult pe această metodă. Cea mai «dură» metodă din categoria plecării «naturale» este stimularea concedierilor din proprie iniţiativă din contul înăspririi procedurilor şi criteriilor de evaluare a performanţelor şi modernizării sistemului de stimulare materială. Dacă angajatul nu trece următoarea evaluare, acesta fie este concediat din motivul necorespunderii calificării sale postului ocupat, fie este transferat pe o poziţie inferioară corespunzătoare calificării sale (adică, mai prost plătită). Şi una şi cealaltă îl va determina pe angajat să se concedieze din proprie iniţiativă. REDUCEREA «SOFT» La metodele de reducere «soft» pot fi trecute: utilizarea anticipată a programelor privilegiate de pensionare; transferarea unei părţi a personalului în unităţile - satelit ale companiei; stimularea concedierilor din iniţiativă proprie printr-un sistem de compensaţii atractive şi susţinere la angajarea ulterioară.  ADMINISTRAREA NUMĂRULUI  ȘI A CHELTUIELILOR DE PERSONAL FĂRĂ REDUCEREA ANGAJAȚILOR Este una din cele mai de perspective căi pentru a evita concedierile din iniţiativa administraţiei. Spre exemplu, pentru lucrările sezoniere sau temporare este mai bine a utiliza contractele de muncă pe termen limitat. Evident, utilizarea unui astfel de instrument presupune multă acurateţe – trebuie să fiţi gata în orice moment să motivaţi faptul că lucrările într-adevăr poarta un caracter temporar. De asemenea, pentru anumite tipuri de lucrări puteţi atrage specialişti prin contracte de antrepriză şi totodată să va gîndiţi la posibilitatea de a preda, in general, anumite funcţii companiilor de outsourcing. În cazul survenirii unei crize neaşteptate, cînd se cere urgent a reduce cheltuielile, personalul poate fi trecut la un grafic de muncă redus – zi de muncă incompletă sau săptămînă de lucru incompletă. Utilizînd metodele «soft» de reducere a numărului de angajaţi, compania soluţionează două sarcini – reduce cheltuielile de personal şi totodată asigură loialitatea atît a angajaţilor rămaşi, cît şi a foştilor angajaţi.
RO

MANAGEMENTUL STRESULUI

Stresul presupune o relaţie între noi şi mediul extern şi apare în momentul în care evaluăm mediul ca impunîndu-ne solicitări care ne depăşesc resursele proprii şi ameninţă starea noastră de bine. Cînd vorbim despre stres ne referim la efectele negative ale acestuia, efecte pe care resimţim la nivel fiziologic, comportamental, emoţional, cognitiv. Există însă şi efecte pozitive ale stresului, acele efecte care determină atingerea nivelului de performanţă dorit.  Substres (nivel scăzut al cerinţelor - nivel scăzut al performanţei) Efecte: plictiseală; lipsa motivaţiei, interesului şi entuziasmului pentru ceea ce facem; atitudine de criticism; iritabilitate; incapacitate de a lua decizii; oboseala; erori; confuzie; stimă de sine scăzută; Această stare poate fi depăşită cu ajutorul unei perioade de "pregătire" răspunzînd, în mod gradat, solicitărilor din domeniile care ne plac; această abordare treptată a solicitărilor ne va permite să răspundem performant unor noi sarcini, posibil mai dificile, şi să ne dezvoltăm noi abilităţi. Stresul optim (nivel optim al solicitărilor - nivel optim al stresului) Efecte: creşterea motivaţiei şi a interesului pentru ce facem; concentrare; standarde înalte de muncă; rezolvare eficientă a problemelor; planificare; comportament cooperant; încredere în luarea deciziilor; îmbunătăţirea relaţiilor interpersonale; evaluare realistă a sinelui; sentimentul propriei valori şi al competenţei. Odată ajuns la acest nivel optim al stresului performanţa noastră va atinge standardele dorite, reflectîndu-se în calitatea şi cantitatea muncii noastre şi în relaţiile interpersonale cu cei din jur. În cazul în care vom rămîne la acest nivel înalt al solicitărilor, pretinzîndu-ne şi acelaşi nivel de performanţă vom ajunge într-o stare de epuizare fizică şi psihică. Soluţia: să ne permitem acele perioade de relaxare, acele activităţi care ne destind şi care nu ne impun nici un fel de standarde. In cazul în care nu ne permitem acest lucru lăsînd solicitările să ne domine, fără să avem nici un control asupra lor şi fără un sfîrşit vizibil, ajungem în starea de epuizare fizică şi psihică. Fără aceste momente de relaxare organismul nostru nu se poate pregăti, fizic şi psihic, pentru a răspunde solicitărilor din mediu, în mod eficient. Suprastres/Distres (nivel crescut al solicitărilor - nivel scăzut al prformanţei) Efecte (de scurtă durată): 1. Fizic dureri de cap afecţiuni la nivel stomacal intensificarea tranzitului intestinal boli de piele transpiraţie afecţiuni ale sistemului scheleto-muscular 2.    Emoţional apatie mînie frică nerăbdare frustrare ostilitate 3.    Comportamental supra alimentaţie /subalimentaţie abuz de substanţe scăderea atenţiei scăderea performanţei izolare 4.    Mental deteriorări ale memoriei scăderea capacităţii de concentrare creşterea ratei de erori şi confuzii scăderea capacităţii de decizie, planificare şi organizare scăderea creativităţii scăderea toleranţei la criticism Efectele de lungă durată se pot observa, la fel, pe mai multe nivele: 1. Sănătate boli cardiovasculare cancer afecţiuni respiratorii ulcer creşte susceptibilitatea la infecţii alergii insomnii 2. Social scăderea relaţiilor interpersonale, pierderea lor izolare, retragere socială autoevaluare negativă 3. Ocupaţional absenteisme, fluctuaţii accidente scăderea capacităţii de luare a deciziilor scăderea calităţii şi cantităţii muncii epuizare fizică şi psihică Pentru a răspunde adecvat distresului cu reacţiile sale specifice la nivel fîziologic, emoţional, comportamental, mental/cognitiv, va trebui să fim conştienţi, în primul rînd, de aceste reacţii şi apoi să le controlăm. Fiziologic Reacţiile fiziologice specifice stresului optim se localizează la nivelul inimii (pompează sîngele mai repede m părţile relevante ale corpului), presiunii sîngelui, respiraţiei (rata ei creşte pentru a menţine nivelul de oxigen), creierului, sensibilităţii (reacţiile la durere sînt înăbuşite), pielii (sîngele părăseşte pielea pentru a minimaliza sîngerarea), muşchilor, sistemului digestiv, etc. Aceste răspunsuri nu produc nici o afecţiune în cazul în care permitem organismului perioade de relaxare după utilizarea sa activă, în caz contrar ne vom localiza următoare arie: distresul. Pentru a reveni din această stare în cea a stresului optim vă propun următoare sugestii referitoare la controlul reacţiilor fiziologice ale organismului la distres: localizaţi-vă reacţiile fiziologice ale propriului organism; identificaţi situaţiile care vă determină astfel de reacţii; practicaţi exerciţii de relaxare focalizate pe acele părţi ale organismului localizate mai sus (acest lucru îl puteţi face înainte de a merge la o întîlnire foarte importantă, înainte de a face un lucru dificil şi faţă de care vă simţiţi tensionat); acordaţi-vă timp activităţilor care vă plac ( o plimbare în parc, vizionarea unui film favorit, vizionarea unui meci, vizitarea unui magazin); practicaţi un sport; diminuaţi consumul de alcool, cafea, ţigări, alte droguri. Emoţional Sugestii referitoare la controlul emoţiilor la distres: observaţi cînd anume se formează aceste emoţii; recunoaşteţi faptul că ele sînt o parte din existenţa noastră şi un semnal util pentru noi; găsiţi momentul şi locul potrivit pentru a le exprima (găsiţi persoana potrivită pentru a vă descărca, acordaţi-vă timp pentru a vă întîlni cu acele persoane care să vă asculte şi care să vă accepte sentimentele; apelaţi la suportul social); găsiţi o strategie cu care să abordaţi situaţiile dificile. Comportamental In momentul m care ne găsim în aria stresului optim, calitatea muncii noastre este, un mod constant, situată la standardele dorite, sîntem mai toleranţi, mai cooperativi, toate acestea reflectîndu-se în relaţiile noastre interpersonale cu cei din jur. Modul în care ne comportăm cu alţii este primul semn care indică efectele dezastruoase ale supra şi substresului devenind irascibili, critici, confuzi. Acesta este momentul în care ar trebui să ne conştientizăm propriul comportament şi să recunoaştem faptul că trebuie să facem ceva înainte de a deteriora relaţiile cu cei din jur, de a ne pierde toţi prietenii, de a ne izola. În acest sens vă vom prezenta cîteva sugestii referitoare la controlul reacţiilor comportamentale la distres: identificaţi orice comportament care permite tensiunii să crească (în loc să ne ajute să reducem stresul, comportamentul practicat determină creşterea nivelului de stres); discutaţi cu o persoană de încredere despre acest comportament (o persoană care nu te judece, care să te accepte aşa cum eşti, cu toate calităţile şi defectele tale, care iţi va da atît feedback-uri negative cît şi pozitive, care să fie interesată de problemele tale); practicaţi un sport; practicaţi exerciţii de relaxare; găsiţi-vă un hobby (o activitate interesantă pentru tine care să nu aibă nici o legătură cu problemele care te stresează).  Aceste activităţi le poţi face singur sau cu alte persoane pe care ai libertatea de a ale alege; pot să fie activităţi din domenii total diferite de restul vieţii noastre, şi care ne pot ajuta să ne dezvoltăm talente, abilităţi de care nu avem nevoie la servici sau în viaţa de familie. Mental/cognitiv In momentul în care sîntem în aria stresului optim, sîntem capabili să răspundem provocărilor mediului extern, gîndim creativ, sîntem capabili să ne gîndim la diferite modalităţi în care să rezolvăm problemele, care ne sînt priorităţile, luăm decizii corecte, etc. Dacă presiunea continuă o perioadă mai lungă de timp, controlul nostru asupra solicitărilor scade, gîndurile devin confuze, anxietatea creşte, sîntem ineficienţi m luarea deciziilor, în rezolvarea problemelor, în tot ceea ce facem. Acesta este un semn clar că avem nevoie de pauză, în care să facem cu totul altceva, o activitate care să aibă nici o legătură cu problema care ne stresează sau în legătură cu care trebuie să luăm o decizie: relaxaţi-vă în mod activ (film, plimbare, excursie, sport, meci); discutaţi cu o persoană de încredere despre problemele care vă îngrijorează şi care vă presează; acordaţi-vă timp pentru reflectare, care poată să includă planificarea unei discuţii pe problema care vă presează cu altă persoană; petreceţi-vă timpul în locurile unde vă veţi întîlni cu oameni de aceeaşi profesie, statut, care s-ar putea să se fi confruntat cu probleme asemănătoare cu a voastră şi care ar putea să vă acorde un sfat util. După aceste lucruri s-ar putea să vă clarificaţi o parte din semnele de întrebare astfel încît puteţi evalua din nou problema şi lua o decizie obiectivă şi corectă. Există situaţii în care cauza distresului poate fî în noi, la nivelul propriilor noastre convingeri / asumpţii nerealiste. Să ai idealuri poate fi o forţă motivatoare în cazul în care nu consideri că ar trebui să le îndeplineşti tot timpul. Cîteva convingeri nerealiste: "Trebuie să cîştig neapărat." "Trebuie să fac orice lucru perfect." "Trebuie să fiu la fel cu cei din jur." "Toată lumea trebuie să mă placă şi să mă admire." "Oricine altcineva/ copii mei ar trebui să aibă aceleaşi standarde înalte." Tolerarea celor din jur şi acceptarea noastră, cu toate limitele şi capacităţile, sînt esenţiale dacă nu dorim să trăim într-o permanentă stare de insatisfacţie, frustrare şi de permanent distres. In acest sens vă ofer cîteva sugestii pentru a controla convingerile nerealiste: încercaţi să le conştientizaţi; creaţi-vă o listă cu propriile convingeri. De fîecare dată cînd vî surprindeţi gîndind sau spunîndu-vă: "trebuie să fac aşa", "trebuie să fiu aşa", evaluaţi dacă această convingere este nerealistă, convingere prin care vă impuneţi standarde care determină apariţia stresului. în cazul în care identificaţi convingeri nerealiste, înlocuiţi-le (faceţi un compromis: reduceţi procentele de perfecţiune); creaţi-vă un ghid personal care să cuprindă convingeri referitoare la expectanţele noastre faţa de cei din jur şi faţă de noi înşine în relaţiile cu aceştia. Este important acest ghid pentru că convingerile pe care le avem se vor reflecta în propriul nostru comportament. In continuare voi prezenta o serie de itemi care ar putea fi incluşi în acest cod: am dreptul să fiu tratat cu respect; am dreptul să-mi exprim punctele de vedere total diferite de ale altora şi să-mi asum consecinţele; am dreptul să refuz cînd simt că acest lucru este justificat fără să mă simt vinovat; îmi accept ignoranţa şi sînt pregătit pentru a învăţa; am dreptul să greşesc; am dreptul să mă comport cum consider eu că este mai bine atîta timp cît nu ignor drepturile celorlalţi; am dreptul să-mi rezerv timp pentru reflectare şi să le permit altora să facă acelaşi lucru; am dreptul să cer ajutor cînd am nevoie şi să-l ofer cînd îmi este cerut; permit celor din jur să-mi cunoască capacităţile şi limitele. Există unele situaţii de stres în care nu depinde de noi reducerea stresului şi în care singurul mecanism de adaptare la stres este tolerarea stresului, să învăţam să trăim cu acest stres. Voi prezenta cîteva sugestii legate de controlul stresului în acest tip de situaţii: gîndiţi-vă dacă propria dvs. acţiune poate schimba situaţia sau nu; în momentul în care aţi stabilit că propria acţiune nu poate schimba ceva, gîndiţi-vă la alte opţiuni referitoare la ce ar trebui să faceţi acum şi în viitor; conştientizaţi gîndurile care vă vin în minte legate de situaţia respectivă şi care vă determină creşterea stresului; înlocuiti aceste gînduri negative cu altele care vă permit să vă adaptaţi situaţiei; practicaţi un exerciţiu de relaxare; discutaţi cu o persoană apropiată despre acestî problemă pentru a scade din intensitate; umorul ne poate ajuta sî scăpăm de tensiune şi să vedem lucrurile într-o altă perspectivă. Toate aceste sugestii sînt, de fapt, mecanisme de adaptare la stres; mai precis toate eforturile noastre la nivel fiziologic, emoţional, comportamental şi cognitiv de a reduce sau tolera solicitările mediului care ne depăşesc resursele.
RO

CE ESTE STRESUL?

Stresul este o formă de autoprotecţie Prin noţiunea de “stres” se înţeleg mai multe lucruri: factorii de stres (aşa-numiţii factori provocatori de stres sau stresanţi); reacţii naturale ale corpului la aceşti factori; efectele pozitive sau negative asupra comportamentului, performanţelor sau sănătăţii fizice şi psihice. Stresul este caracterizat printr-o activitate energetică a corpului la cote ridicate. Totuşi, modul de interpretare a acestei stări şi efectele pe care această stare le produce asupra dvs. depind de mulţi factori. În acest context, stresul nu este nici bun, nici rău. El serveşte, pe lângă altele, la activarea rezervelor de energie. Sunteţi expus stresului pozitiv sau negativ. Ce factori vă stresează? Una şi aceeaşi întâmplare poate să vă streseze pozitiv sau negativ. Acest lucru depinde de modul în care psihicul dvs. interpretează şi apreciază situaţia respectivă. De exemplu, întocmirea unei oferte dificile poate să însemne pentru dvs. o provocare care vă motivează la cel mai înalt nivel, dar aceeaşi temă poate să vă provoace şi o stare de neputinţă şi frică. Pozitiv: Dorinţa şi speranţa de a încheia cu succes contractul Negativ: Frica de a nu vă pierde clientul Cum deveniţi stresat Reacţiile pozitive la stres – adică bucuria, entuziasmul şi o puternică motivare – le puteţi avea, de exemplu, în următoarele situaţii: semnarea unui contract deosebit, pe care aţi sperat să-l încheiaţi; avansarea în funcţie; sprijinul neaşteptat din partea unui tânăr coleg. Reacţii spontane cu efect negativ pot fi provocate de: cauze externe (de exemplu, zgomote bruşte şi puternice); “interne” (de exemplu, dacă vă amintiţi dintr-o dată că aţi uitat de o foarte importantă întâlnire). Sănătatea vă poate fi afectată de stresul permanent în condiţii de tipul: nerezolvarea unor probleme personale teama conflictele zgomotul de fond al maşinilor de la locul de muncă presiunea permanentă a timpului şi a termenelor scadente Indiferent dacă doriţi sau nu, corpul dvs. se pregăteşte pentru atacuri sau evadări, exact la fel ca al omului primitiv. Astfel: creşte posibilitatea de a vă mobiliza toate forţele, creşte şi presiunea arterială, inima dvs. bate mai puternic; rezervele de zahăr şi grăsimi sunt activate, pentru ca muşchii dvs. să funcţioneze la capacitate maximă; numărul celulelor roşii se măreşte şi se îmbunătăţeşte circulaţia sanguină; funcţiile aparatului digestiv şi sexual se activează. Criticile din partea clienţilor, munca de proastă calitate a colegilor sau drumurile aglomerate vă fac să strângeţi din dinţi sau din pumni. Sunteţi cuprins de stres, în timp ce corpul dvs. se înarmează, se pregăteşte să se apere. În cazul în care aceste atacuri externe sunt frecvente, iar corpul dvs. nu mai are puterea de a “arde” energia acumulată în situaţii fără ieşire, tensiunea va creşte din ce în ce mai mult. Ideea după care “cel mai bine ar fi pe o insulă pustie” vă tentează din ce în ce mai mult. Sau îi priviţi pe toţi şi totul ca pe o povară. Munca de zi cu zi, rutina sau chiar un telefon nepotrivit pot face să se umple paharul şi, în acea clipă, totul vă iese de sub control. Corpul şi psihicul dvs. pot reacţiona la stresul prelungit prin următoarele simptome: Tensionarea musculaturii: dureri de cap, de spate, de ceafă Afectarea circulaţiei arteriale: tensiune, infarcturi, tromboze Nervozitate: îngreunarea funcţiei stomacului şi a bilei; prin urmare, proasta asimilare a vitaminelor şi a mineralelor Slăbirea sistemului imunitar în faţa gripelor sau a altor boli infecţioase Dereglări hormonale, blocări în gândire, dereglări sexuale, insomnii Modificări ale comportamentului în anumite situaţii: agresivitate, stări depresive Depistaţi factorii de stres de la serviciu La serviciu sunt posibili următorii factori de stres: condiţii de lucru deficiente (gălăgie, căldură, frig, iluminare proastă) presiunea timpului şi a termenelor, pauze insuficiente, ore suplimentare sarcini neclare cerinţe mult prea mari schimbări bruşte, radicale, nefireşti rutină exagerată nerecunoaşterea realizărilor responsabilităţi prea multe sau prea puţine probleme cu colegii sau clienţii nesiguranţă şi obligaţii financiare mari faţă de societate. Pe parcursul unei zile de lucru, de-abia daţi atenţie cauzelor stresului. Pe mulţi declanşatori de acest fel nici măcar nu îi observaţi, şi aceasta pentru că v-aţi obişnuit cu anumite situaţii. Dar stresul nu se evaporă şi nici factorii declanşatori nu dispar. Situaţiile de stres apar mereu. La urma urmei, stă în puterea dvs. să alegeţi felul în care să trataţi această problemă şi să stabiliţi limita de stres normală, care să nu vă afecteze sănătatea.
RO

TEHNICI DE REZOLVARE A CONFLICTELOR

Pentru a realiza o interacţiune efectivă, mediatorul va trebui să-şi folosească toate capacităţile de rezolvare a problemelor: 1.    Abordarea victorie-victorie –creaţi contextul astfel încît ambele părţi să abordeze problema împreună. 2.    Răspunsul creativ – uneori va fi nevoie să-i scoateţi pe protagonişti din starea de disperare, îndreptîndu-I spre căutarea soluţiilor. Conflictul poate ascunde posibilităţi neexplorate. Observaţi enunţurile negative şi reformulaţi-le într-o manieră pozitivă. De exemplu: “Confruntarea dintre voi ar putea fi foarte folositoare. Este o ocazie splendidă de a regîndi posibilităţile” sau “Presimt că această problemă vă va apropia”. 3.    Aveţi nevoie de empatie – a fi neutru înseamnă a te strădui să obţii cele mai bune rezultate pentru fiecare parte implicată. Arătaţi fiecărei părţi că aveţi grijă de ea. Nu uitaţi că unele persoane nu empatizează. De aceea va trebui să interveniţi, de exemplu, încurajînd de ambele părţi ascultarea activă. 4.    Folosiţi asertivitatea adecvată. Încurajaţi-o la toate părţile implicate în conflict. Insistaţi pe enunţurile de tipul “Eu”. Dacă nu vă deranjează cele spuse, încercaţi ceva în genul: “Cele spuse de tine mă fac să nu mă simt în largul meu” sau “Poate că n-am explicat procesul destul de clar. Cred că ar merge mai bine dacă…”.  5.    Determinaţi participanţii să folosească puterea în mod cooperant. Rolul de mediator este foarte influent şi devine cu deosebire necesar cînd una din părţi a fost supusă unei constrîngeri din partea celeilalte. Veţi avea nevoie de:  Neutralitate activă, ceea ce înseamnă să echilibraţi puterea între părţi, acordînd fiecăreia o cantitate egală de timp în care să vorbească, să întrebe. Puterea personală. Începeţi prin a vă reculege – aceasta vă ajută să fiţi sigur că veţi face ceea ce este mai indicat. Puteţi ajuta participanţii să-şi consolideze puterea personală, încurajîndu-i să-şi asume responsabilitatea şi să opteze pentru acţiunea pozitivă. Formulaţi întrebări de genul: “Ce puteţi face Dvs.?” sau “Ce s-ar putea face ca să mişcăm lucrurile?”. 6. Contrlolul emoţiilor este o tehnică foarte importantă pentru mediere. De Dvs. depinde dacă se va păstra calmul sau nu. Conduceţi participanţii astfel încît să nu-şi nege emoţiile, dar nici să nu şi le amplifice. Recunoaşteţi deschis eventualele emoţii semnificative ale unui participant: “Pentru Dvs. acest lucru este foarte supărător”. 7. Un mediator are, fireşte, dispoziţia de a rezolva. Inducerea acestei dispoziţii la părţile aflate în conflict poate fi o sarcină destul de dificilă. 8. Conduceţi explorarea nevoilor şi temerilor tuturor persoanelor implicate prin construirea hărţii conflictului. Orientaţi procesul (nu şi conţinutul) şi asumaţi-vă rolul de depozitar al informaţiei. 9. Iniţiaţi o fază rezervată proiectării variantelor. În timpul discuţiilor căutaţi orice informaţie care poate deschide noi posibilităţi. Cereţi sugestii. Eventual, faceţi o şedinţă de brainstorming. Nu încercaţi să evaluaţi prea devreme valoarea propunerilor. 10. Capacităţile efective de negociere sînt de mare valoare în mediere. Deviza Dvs. şi cea încurajată la participanţi va fi următoarea: “dur faţă de problemă, dar blînd faţă de oameni”. Transformaţi “dar” în “şi”. Includeţi obiecţiile cînd realizaţi imaginea de ansamblu.
RO

Pages

Subscribe to RSS - Articole